Skip to content

Задайте вопрос по книге «Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ»

В феврале 2014 года вышла новая книга Панова М.М. «Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ», издательство Инфра-М.

Предлагаю всем читателям книги высказаться здесь о ней, задать вопросы по теме издания, а я по мере сил и возможностей постараюсь на них ответить.

Страница на сайте посвящённая книге - Посмотреть. С оглавлением и первыми страницами можно ознакомиться здесь - Полистать. Загрузить методическую модель можно пройдя по ссылке - Модель.

В рамках настоящей ветки принимаются заявки на исправление отдельных элементов бюджетной  модели.

Как проанализировать деятельность подразделений?

В июне, в рамках цикла статей об оценке деятельности и системе управления компаний на основе KPI, была опубликована статья Панова М. М. о методах анализа деятельности подразделений.

По мнению патриарха менеджмента Питера Друкера, лишь немногие области деятельности имеют такое большое влияние на организацию, как оценка. Однако оценка деятельности подразделений и компании в целом на сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Российские компании, желающие внедрить у себя систему оценки деятельности, задают себе следующие вопросы: за какие показатели должно отвечать подразделение, а за какие нет? Как организовать процесс и какую отчетность необходимо формировать для анализа? Статья разбирает оценку и анализ деятельности подразделений на примере из консультационной практики. Ознакомиться со статьёй можно по ссылке ниже:
«Как проанализировать деятельность подразделений?»

О понятиях план и прогноз, или как заставить подразделения отвечать за цифры в документах

В мае вышла новая статья Панова Максима Михайловича, о различиях в понятиях план и прогноз. Многие руководители подменяют слово план, словом прогноз или планирование, прогнозированием, однако данные понятия имеют существенные различия. Часто на вопрос – это у вас плановый или прогнозный показатель, звучит ответ: «а какая разница?». А ведь разница есть. И от того как на этот вопрос отвечают можно понять отвечает руководитель за показатель или нет. В статье описано, чем различаются эти термины: прогноз и план, приведены примеры из консультационной практики, когда на основании отнесения показателя к той или иной группе принимались важные управленческие решения. Ссылка на статью: «О понятиях план и прогноз»

Задайте вопрос по оценке деятельности и системе управления компанией на основе KPI

В сентябре 2012 года вышла книга Панова М.М. Директора «Consulting MAXIMA». Название книги: «Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI», издательство Инфра-М.

Предлагаю всем читателям книги высказаться здесь о ней, задать вопросы по теме «Система KPI», а я по мере сил и возможностей постараюсь на них ответить.

Страница на сайте посвящённая книге – Посмотреть. С оглавлением и первыми страницами можно ознакомиться здесь – Полистать. Загрузить методическую модель можно пройдя по ссылке – Модель.

В рамках настоящей ветки принимаются заявки на исправление отдельных элементов методической модели.

Взаимоотношения консультанта и заказчика

Часто, взаимоотношения консультант – заказчик, выглядят как поединок боксёров на ринге. Непросто приходится каждой из сторон, всем есть, что терять. Как сохранить доверие между партнёрами? По латински доверие – credo, что означает «сердце отдаю». Для успешной реализации любого проекта между сторонами должно быть полное и взаимное доверие. В статье, я постарался описать, как не потерять, а приумножить уважение и доверие друг к другу. Как обойти подводные камни на этом пути.

http://con-max.ru/publication/kiz_01_m_panov_bit_konsultantom.html

С уважением, Панов Максим.

Неправильное сокращение затрат – проблема производства.

Часто, наблюдая за поведением новых руководителей, можно заметить, как ставятся странные цели и принимаются странные решения. Примером таких целей, может быть, сократить 20% производственных затрат в будущем году, или увеличить прибыль на 30%. Сразу возникает вопрос, а как будем достигать?.

В середине 2000-ых в одну вертикально-интегрированную нефтедобывающую компанию пришёл новый финансовый директор. Первое, что он сделал, это директивно подрезал лимиты инвестирования производственных подразделений на 10%. В следующем квартале на Совете директоров он успешно отчитался об увеличении потока денежных средств. Так продолжалось достаточно долго, порядка трёх лет. Наконец, оборудование на производственных площадках износилось, грянул кризис, нефть упала примерно на 100 долларов за баррель. Если в июле 2008 года она составляла 140 долларов, то уже к декабрю цена опустилась до 40 долларов. Все работают на износ, люди, оборудование. Увеличился травматизм среди сотрудников, также как и количество аварий. Никто, к сожалению так и не понял, что решение, которое было инициировано три года назад, так повлияло на всю экономику компании. Это решение было забыто, под него подстраивались новые инвестиционные планы и планы по выручке и денежным потокам. Виновными были признаны производственные подразделения, дескать, не предупредили об изношенности производственной базы. Была разработана программа модернизации производственных линий. Единственный, кого премировали, это финансовый директор, так как он вовремя предупредил, что необходимо инвестировать серьёзные средства в развитие производства. Через некоторое время, финансовый директор ушёл в другую компанию, где действовал аналогичными методами.

Коллеги, если в вашей практике встречались подобные ситуации, поделитесь пожалуйста, очень интересно!

С уважением, Панов Максим.

Заработал блог

Сегодня 15 марта 2012 года в 3:31 по Московскому времени, заработал блог. Привлекаю экспертов к обсуждению вопросов связанных с технологиями корпоративного управления.