Skip to content
 

Неправильное сокращение затрат – проблема производства.

Часто, наблюдая за поведением новых руководителей, можно заметить, как ставятся странные цели и принимаются странные решения. Примером таких целей, может быть, сократить 20% производственных затрат в будущем году, или увеличить прибыль на 30%. Сразу возникает вопрос, а как будем достигать?.

В середине 2000-ых в одну вертикально-интегрированную нефтедобывающую компанию пришёл новый финансовый директор. Первое, что он сделал, это директивно подрезал лимиты инвестирования производственных подразделений на 10%. В следующем квартале на Совете директоров он успешно отчитался об увеличении потока денежных средств. Так продолжалось достаточно долго, порядка трёх лет. Наконец, оборудование на производственных площадках износилось, грянул кризис, нефть упала примерно на 100 долларов за баррель. Если в июле 2008 года она составляла 140 долларов, то уже к декабрю цена опустилась до 40 долларов. Все работают на износ, люди, оборудование. Увеличился травматизм среди сотрудников, также как и количество аварий. Никто, к сожалению так и не понял, что решение, которое было инициировано три года назад, так повлияло на всю экономику компании. Это решение было забыто, под него подстраивались новые инвестиционные планы и планы по выручке и денежным потокам. Виновными были признаны производственные подразделения, дескать, не предупредили об изношенности производственной базы. Была разработана программа модернизации производственных линий. Единственный, кого премировали, это финансовый директор, так как он вовремя предупредил, что необходимо инвестировать серьёзные средства в развитие производства. Через некоторое время, финансовый директор ушёл в другую компанию, где действовал аналогичными методами.

Коллеги, если в вашей практике встречались подобные ситуации, поделитесь пожалуйста, очень интересно!

С уважением, Панов Максим.

Один комментарий

  1. Припоминаю ещё один интересный случай. Не так давно сотрудничал с одной консалтинговой компанией. В самый разгар проекта у заказчика сменился финансовый директор. С целью сокращения затрат, он заморозил всю деятельность по проекту. Оставим за скобками желание нового ФД заработать на этом. А в проекте надо сказать, разрабатывались и автоматизировались учётные процессы производства и бухгалтерии, а также управленческая и финансовая отчётность. Через месяц консалтинговая компания прекратила всякую работу у заказчика, сотрудников «продали» другим проектам. А у заказчика вся работа остановилась, накопились критические ошибки. Предприятие крупное, подошёл срок сдачи отчётности, на компанию фискальные органы подали в суд.

    К счастью для всех, история окончилась вполне удачно. Финансовый Директор позвонил консультантам, сказал, что произошла ошибка и выразил желание в дальнейшем плодотворном сотрудничестве. Несколько недель аврала и учётные процессы в компании вновь заработали. Из информационных баз, компания собрала доказательную базу и отделалась небольшим штрафом. Через полгода проект был завершён, сотрудники заказчика обучены.

    Вот с такими проблемами сталкиваются компании, когда хотят на коротком промежутке времени резко сократить затраты – только росчерком пера, не задумываясь о будущем.

    С уважением, Панов Максим.

Написать отзыв