← Другие статьи по теме "Менеджмент"


Как вовлечь в реализацию маркетинговых планов все подразделения компании?

Панов Максим. Директор Consulting MAXIMA.
Статья опубликована в журнале "Консультант" № 21, ноябрь 2011.


Как мы знаем, маркетинговые планы, являются взглядом компании в будущее. Они определяют, какой будет компания и её продукты через год, три и пять лет. Отдел маркетинга идентифицирует целевую аудиторию, определяет характеристики продуктов и продажи в количественном измерении. Таким образом, отдел создаёт основу для планирования деятельности компании и её подразделений в будущем. Но не всегда подразделения компании, используют при планировании собственной деятельности, маркетинговые планы. Прибегают к планированию на основе прошлого. Пытаются управлять будущим на основе прошлого опыта, а это всё равно, что бегать с повязкой на лице. Однажды я прогуливался по парку и оступился, случайный прохожий вежливо сказал – «осторожнее!». Та как предупреждение поступило с явным опозданием, после того как произошло неприятное происшествие, я подумал «это называется управлять компанией по бухгалтерской отчётности». Всем известно, что бухгалтерская отчётность содержит информацию только о свершившихся операциях, будущее в такой отчётности отсутствует.

Вперёд в будущее

Точно так, поступают компании, которые основывают планирование не на маркетинговых планах, а на свершившихся в прошлом операциях. В прошлом квартале у нас была прибыль в сто условных единиц, значит, в следующем надо сделать сто пять. А может можно зарабатывать в десять раз больше? Или нужно подумать над тем, что на рынок вышла новая технология и пора вкладывать деньги в научные изыскания, дабы не обанкротиться. Здесь на лицо оторванность от реалий рынка, которое рано или поздно приведёт компанию к корпоративному кризису. Кризис всегда связан с огрехами в области управления, часто именно он заставляет директоров пересмотреть свои позиции относительно планирования, на основе будущего. А источником такого планирования может быть только маркетинг. Исследуя рынок потребителей, и определяя характеристики продуктов, маркетинг в состоянии сделать вывод об объёме продаж для каждого года и месяца. Здесь важно, найти способы вовлечения подразделений компании в реализацию маркетинговых планов, этой теме и посвящена настоящая статья.

Старт планирования - маркетинг

В одной производственной компании руководители подразделений спрашивали – «а на основе чего нам планировать?» Используя организационную структуру, я нарисовал схему среднесрочного планирования по основным бизнес-процессам, но объяснил, что без нормально функционирующего маркетинга и его планов всё остальное планирование в компании невозможно.


Рис. 1

Директора компании хором спросили, а причём здесь маркетинг? Для того, чтобы система планирования в компании заработала, ей на вход, нужно подать объём продаж в разрезе месяцев – маркетинговые планы. Отдел продаж занимается оперативной деятельностью и физически не может планировать объём продаж, т.к. они не изучают рынок целенаправленно и не обладают информацией о том, что будет пользоваться спросом в будущем. Их задача, взаимодействовать с клиентами в настоящем – здесь и сейчас. Представьте себе менеджера по продажам крупной авиастроительной компании. В его обязанности входит проведение сделки от описания технических характеристик воздушных судов потенциальным покупателям, до заключения контракта. А о том, какие потребности будут испытывать авиаперевозчики через несколько лет: расход топлива, эргономика кабины пилотов, вместимость судна, отделка салона и т.д. думают именно маркетологи. При этом маркетологи в состоянии спланировать объём продаж воздушных судов с данными характеристиками. Поэтому объём продаж в отдел продаж, должен спускаться из отдела маркетинга. Если «продажи» заставить устанавливать себе планы, будет присутствовать естественное желание занизить план, чтобы легче было его исполнить и получить больше премию от сделанного.

На основании объёмов продаж, производство планирует загрузку технологических линий и агрегатов, формирует производственную программу. На основании производственной программы подразделения, отвечающие за ремонты, формируют план по проведению ремонтов и ТО. На основании производственной программы и планов по ремонту и техническому обслуживанию подразделение ответственное за запасы определяет количество необходимых на складах материалов – план запасов, а также имея излишки готовой продукции, определяет количество готовой продукции для передачи конечному заказчику. На основании плана по запасам, отдел закупок планирует закупки материалов, инвентаря и пр. номенклатуру по элементам материальных затрат. В течение месяца в отдел продаж обращаются заказчики, отдел продаж готовит производственный заказ – план продаж на несколько дней вперёд. Производится корректировка нарастающим итогом остальных планов в компании. На склады поступает готовая продукция, которая впоследствии передаётся для доставки заказчикам.

Таким образом, в компании был создан отдел маркетинга и реализована процедура планирования деятельности. Руководители подразделений были вовлечены в процедуру реализации маркетинговых планов и больше не задавали вопрос – «на основании чего планировать?», так как присутствовала причинно-следственная связь по всем планам компании.

От планирования продаж к мотивации

Никто не будет спорить с тем, что сотрудников и подразделения, успешно выполняющих планы, необходимо мотивировать. Но как сделать так, чтобы мотивация стимулировала к дальнейшему росту результатов и вовлекала подразделения в реализацию маркетинговых планов?

В одной компании премиальные платились от прибыли. В один месяц компания ничего не продала, и производство работало на склад, произошёл убыток и премию никому не заплатили. Во второй месяц производство не работало, но присутствовали продажи и компания получила прибыль, всем заплатили премиальные. В третий месяц, повторилась история первого месяца. Меня пригласили, для того, чтобы разобраться в ситуации. Результат анализа ситуации вылился в два вопроса директорам компании. Каким образом уборщица может повлиять на прибыль? Почему бонусы отдела закупок, производственного отдела и отдела продаж зависят от прибыли, если они влияют на этот показатель только косвенно? Ответ был следующий – «так мы и хотели всех от уборщицы и до генерального директора, мотивировать на достижение главного финансового результата – прибыль!».

Подмена понятий

На самом деле происходила подмена понятий и вместо того, чтобы мотивировать подразделения на результат, которым они могут управлять, им был поставлен показатель эффективности всей компании, на который они влияют лишь косвенно. В компании никто не напрягался, все ждали, когда бухгалтерия посчитает премиальные, так как результат работы никак не был связан с премией. С течением времени и осознанием директорами проблем системы мотивации ситуация в компании изменилась в лучшую сторону.

Но что делать, если компания выводит на рынок новый продукт, как мотивировать продажи на выполнение маркетингового плана?

Мотивация с колёс

Приведу модель мотивации, которой часто пользуются автодилеры при выводе нового автомобиля на рынок.


Рис. 2

Иногда, когда новый автомобиль приходит на рынок, темпы роста продаж превосходят первоначальные ожидания. Менеджерам по продажам выплачивают заслуженные премиальные. Но в следующем месяце, маркетинг корректирует объём продаж в сторону увеличения, при этом повышается и количество автомобилей, за продажу которых менеджерам платят бонусы. Тем самым премия, не теряет своего мотивирующего смысла, так как не выплачивается просто так, но только на основании результатов выполнения маркетинговых планов.

Но важно обратить внимание на следующий момент, отдел продаж может выполнить месячный объём продаж за неделю. А остальных клиентов придержит до следующего месяца, чтобы удержать планку бонусов на первоначальном уровне. Поэтому важно отслеживать эту тенденцию и принимать решения относительно корректировки первоначальных объёмов продаж не по итогам месяца, а по итогам недели.

Технологии производства – развитие маркетинговых планов

Все мы помним, как стремительно развивались стандарты фотопечати. Незаметно произошёл переход от плёночного стандарта к стандарту цифровому. Один хорошо известный в прошлом бренд, занимающийся выпуском фотоаппаратов, долго размышлял над тем, развивать ли ему «цифру». В результате, весь мир перешёл на цифровой стандарт, а компания за этой тенденцией не успела и с рынка ушла, так как все места уже были заняты. Это история компании Polaroid, которая после непрерывного роста продаж, начиная с 1970 по 1990 годов, забыла о том, что такое маркетинг и перестала выдерживать конкуренцию с компаниями, чья продукция более технологична.

Любые технологии, развиваются вслед за требованиями рынка. Тенденции рынка определяет «маркетинг» и формализует их в виде планов. Разработку продуктов, которые будут пользоваться спросом через год, два и пять лет, нужно планировать уже сейчас, иначе есть риск не успеть и уйти с рынка. Также вредно адаптировать существующие технологии под себя, потому, что это обрекает компанию тянуться в конце паровоза и постоянно вкладывать денежные средства в модернизацию производственных линий. Технологии, внедрённые на предприятии сегодня, это мысли маркетологов других компаний вчера. Соответственно, приспосабливая производство к текущим технологиям, вы заставляете компанию производить уже устаревший продукт.

Подразделение, занимающееся технологиями производства, всегда должно быть вовлечено в реализацию маркетинговых планов, так как реализация перспективных технологий, это их прямая обязанность. Только наличие маркетологов и технологов работающих в связке, обеспечит компании рост и развитие на рынке, а характеристики продуктов, будут на уровне ожиданий потребителей.

Выводы

Нет ни одного руководителя компании, который сказал бы – мы не должны смотреть в будущее и определяя потребности заказчиков в настоящем, развивать технологии. Но не во всех компаниях маркетингу уделяют достаточное внимание. Часто в рамках компании, руководители подразделений, считают маркетологов сообществом маргиналов, которые должны заниматься исключительно поиском заказчиков для продажи продукции. Но роль подразделения маркетинга в компании ключевая, именно благодаря маркетологам, компания получает источник для составления планов и управления собственной деятельностью, рациональную систему мотивации и возможность развивать технологии. Именно благодаря этим доводам, можно вовлечь подразделения компании в реализацию маркетинговых планов.

Дополнительно:

Читайте книги Панова Максима "Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI" и "Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ".


← Другие статьи по теме "Менеджмент"




Если вам понравилась статья, пожалуйста, кликните кнопку "Мне нравится" в вашей социальной сети:

Нравится


Или поделитесь ссылкой с близкими и знакомыми:

© 2006-2009 «Consulting MAXIMA»: системы управления компанией и корпоративное обучение.


тел.: 8(916)368-08-90
e-mail: info@con-max.ru