Когда подразделения перекидывают ответственность друг на друга, крайним становится генеральный директор
Панов Максим. Директор Consulting MAXIMA. Статья опубликована в журнале "Консультант" № 17, сентябрь 2011.
Часто можно наблюдать, как подразделения, выполняющие в одном процессе совместные работы, стараются скинуть с себя ответственность за его результат. Но в системе, когда один отвечает за рукава, второй за карманы, а третий за пуговицы, качественного результата ждать не приходится. Генеральный директор пытается разобраться в проблеме, но сталкивается с ситуацией, когда за финальный результат отвечают все и никто. Так рождается коллективная ответственность, а подразделения наперебой повторяют «претензии к пуговицам есть»? В этой ситуации Генеральный директор оказывается заложником проблемы. Настоящая статья про то, как уйти от коллективной ответственности и организовать достижение результата, на примере двух процессов: производства продукции и подготовки коммерческого предложения (КП).
Производство продукции
В производственной компании существуют несколько подразделений, которые влияют на производственную деятельность. Одни занимаются закупкой производственных материалов, другие её складированием, третьи производством. В один месяц на выходе брак 1%, в другой месяц 10% и большие потери. Иногда директора производственных компаний называют брак несоответствующей продукцией, но от того, что говоришь халва, во рту слаще не становится. Несоответствующая продукция, является разновидностью брака, как его не называй. Генеральный директор не понимает, на каком этапе произошла порча продукции, особенно если один месяц сработали хорошо, а другой из рук вон плохо.
Общаясь с подразделениями на совещании, генеральный директор пытается быть арбитром в их споре, но они перекладывают ответственность друг на друга: Директор по закупкам: – «У нас хороший поставщик, вот, присутствуют необходимые сертификаты качества», Начальник склада: «Наш склад полностью приспособлен для хранения материалов производства и действует в соответствии с нормами», Директор по производству: – «Мы выпускаем продукцию в соответствии с технологией и не отходим от неё ни на шаг». Генеральный директор: – «Но брак 10%». Подразделения перекладывают ответственность друг на друга, а в конечном итоге генеральный отвечает перед собственником.
Процессное управление – выход из ситуации
Разукрупните процесс и распределите ответственность, выделите контрольные точки между подразделениями при передаче материалов, сырья и готовой продукции. Пусть требование-накладная (или любой другой документ приёма-передачи) будет средством перемещения ответственности от одного подразделения к другому.
Следующий рисунок наглядно демонстрирует разукрупнение процесса производственной деятельности на последовательность отдельных работ и выделяет контрольные точки.
Не буду углубляться в тонкости самого процесса, важно помнить, что на каждом этапе, с сырьём и готовой продукцией, может случиться всё, что угодно. Поставщик привезёт сырьё не соответствующие спецификации заключенному договору, тогда закупщики должны это отследить. Товаросопроводительные документы соответствуют, а сырьё некачественное, значит работники склада, должны предотвратить проникновение сырья несоответствующего требованиям производства. На складе может произойти порча материалов, и сотрудники производства обязаны уведомить об этом руководство и потребовать качественного сырья для изготовления продукции. Сотрудники производства могут нарушить технологию, и тогда готовая продукция превратится в брак, это обязаны отследить сотрудники склада готовой продукции. Теперь передача сырья и готовой продукции происходит вместе с передачей ответственности. Нельзя сказать, что причина брака, вина коллеги. Ответственность носит не коллективный, а индивидуальный характер.
Всё описанное выше, должно быть изложено в виде регламента. Не стоит бояться данного документа. Регламент, это не «Война и мир», он может быть и на одной странице. Регламент, это структуризация мыслей и разграничение ответственности за выполнение отдельных работ. Он описывает показатели по оценке сырья и готовой продукции, процедуру передачи ответственности от одного подразделения к другому, а также действия при обнаружении отклонений.
Теперь, генеральный директор практически в режиме реального времени отслеживает качество продукции. Принимает решения, обладая достоверной информацией. В такой системе, каждое подразделение обеспечивает результат, так как за показатели качества установлена ответственность. Это влияет на заработную плату и премии руководителей и сотрудников подразделений. Всё это вкупе, в лучшую сторону влияет на % бракованных изделий. Генеральный директор будет успешно отчитываться перед собственником. Нельзя постоянно тыкать в руководство иголками и говорить о проблемах и неудачах. Иногда, а если следовать этим рекомендациям, то регулярно можно говорить – «всё хорошо».
Сегодня, на многих предприятиях существуют специальные подразделения: отдел качества, отдел технологического контроля. Сотрудники данных подразделений, присутствуют в контрольных точках и отслеживают качество материалов, продукции и работ. Ежемесячно производят аудит процессов, формируют документацию по системе менеджмента качества. Целенаправленная работа по управлению качеством своих процессов, позволит любой компании встать на путь непрерывного улучшения деятельности и создания более качественной продукции.
Процесс подготовки коммерческого предложения
Для компаний оказывающих b2b услуги, данный процесс является ключевым. Коммерческое предложение наглядно формулирует возможности компании и результат работы для клиента. От того, насколько качественно оно составлено, зависит будущее сотрудничество и в конечном итоге успех компании. К составлению таких документов есть первоочередные требования: быстрота предоставления, простота изложения и полнота информации. Однако, в данный процесс вовлечено большое количество подразделений: маркетинг, продажи, производство, закупки, технологи, экономисты и бухгалтера. Оценки этих подразделений по большей части носят экспертный характер, их очень трудно проверить, а иногда и невозможно. Трудно ответить на запрос быстро, зачастую невозможно качественно интегрировать информацию от подразделений, и тяжело донести её до клиента в простой форме. При этом подразделения воспринимают данную работу как второстепенную, отвлекающую их от основной. Пытаются поскорей её спихнуть. Между тем, от этой работы зависит не только процветание компании, но и их собственная зарплата, так как если у компании не будет заказов, в конечном счёте, работники останутся без работы и окажутся на улице.
Иногда, генеральные директора пытаются держать в своих руках брозды правления данным процессом. Но встречаясь с руководителями отделов и непонятными цифрами в их расчётах, понимают, что разбираться достаточно трудно и долго. Остаётся довериться, так как помимо КП, на плечах у генерального вся компания. В этом месте, качество КП резко падает, так как одни не могут предложить простой и ёмкий материал, а другие не могут его прочитать и проверить.
Здоровая критика, оздоровит процесс создания КП
Когда подразделения наперебой заявляют о своей эффективности и контр эффективности коллег, генеральный директор обязан назначить ответственное лицо за подготовку КП. Владельцем процесса должен быть руководитель с критическим умом. Он не стесняясь, будет задавать вопросы на любом уровне, не взирая на чины и звания: «А почему это так? Давайте разберёмся!» и найдёт первоисточник информации в сложных расчётах. Данный руководитель должен смотреть не с позиции разработчика, а с позиции клиента, не с боку, а сверху.
В первую очередь, необходимо организовать процесс. Нужно определиться с последовательностью подразделений, а также с основными требованиями к информации, которую они предоставляют: срок, простота, полнота. Ниже представлен типовой путь составления коммерческого предложения в консалтинговой компании.
Каждый отдел готовит свой раздел КП. Отдел продаж готовит общую информацию о компании и преподносит корпоративный опыт в выгодном свете. Отделы консалтинга и внедрения ИС, производят оценку трудозатрат, определяют этапы проекта и результат своей работы в соответствии с требованиями клиента. Финансово-экономический отдел подсчитывает себестоимость в соответствии с трудозатратами и определяет прибыль компании, для клиента готовит график платежей. Отдел продаж собирает вместе всю информацию и передаёт её клиенту. Для каждого подразделения устанавливается норматив 3 часа рабочего времени на расчёты и компиляцию. Таким образом, уже на следующий день после обращения клиента в компанию, он получит коммерческое предложение. В каждой точке, от первой встречи и до передачи КП клиенту, должен принимать участие руководитель «критик». Контролируя деятельность подразделений, он оценивает правильность составления разделов КП и видит композицию «сверху».
Приведённый пример, легко перекладывается на другие компании, не только оказывающие услуги, но и выпускающие продукцию. Если следовать этим нехитрым инструкциям, множество проблем с подготовкой коммерческого предложения уйдёт. Не будет откровенной халтуры, которую невозможно проверить. Когда разграничение ответственности произошло, известен результат работы каждого подразделения, свалить вину на коллегу не получится, так как всё прозрачно, эффективность работы на лицо.
Выводы
В спорах подразделений, крайним оказывается Генеральный директор. В итоге он последняя инстанция и отвечает перед собственником за эффективную работу в компании. Проблем с перекладыванием ответственности не будет, если организовать работу на принципах процессного управления. В условиях, когда существуют показатели работы, а результат контролируется, генеральный видит ситуацию с высоты птичьего полёта. Это помогает ему принимать взвешенные и сбалансированные решения, встать на путь непрерывного улучшения работы компании и успешно отчитываться перед собственником, рассказывая не о проблемах, а о достижениях.
Мнение коллег:
Видякин Борис Анатольевич. Консультант по процессному и стратегическому управлению. Комментарий от 26 февраля 2012 года.
На сегодняшний день, без введения нормативной документации или регламентов обойтись никак нельзя. Регламент фактически должен олицетворять последовательность действий между участниками (подразделениями, руководителями и сотрудниками) организационной структуры компании. Решением этой проблемы может служит создание системы документооборота компании (СЭД), которая поможет организовать более налаженое взаиможействие между организационными звеньями компании (автоматизировать процессы актов приема-передачи и тд).
