Грамотное управление, как не сгореть на работе (название в журнале)
Панов Максим. Директор Consulting MAXIMA. Статья опубликована в журнале "Консультант" № 23, декабрь 2011.
Понятие процессного управление вошло в обиход топ-менеджеров еще полвека назад и с тех пор прочно укрепилось в нем. Последние 20 лет оно захватило умы и сердца управленцев и начало внедряться на предприятиях различных размеров и независимо от отраслей. Процессное управление – это не что иное, как управление компанией с помощью налаженной системы процессов. Направление берется на достижение наилучшего результата самого процесса, за счет чего выигрывает компания в целом.
За счет набора показателей, таких как показатель процесса, продукта и удовлетворённости клиента, становится возможным осуществлять управление процессами.
Сегментировать компанию на процессы можно как раз за счет набора этих показателей. Представьте: есть организационная структура компании, происходящие в этой структуре процессы, люди, руководящие ими и в конце цепочки – потребители результата процесса. Рассматривая компанию в таком разрезе, я вижу процессное управление.
Но в большинстве российских компаний развита организационная структура, сформированная по линейно-функциональным принципам. Линейно-функциональная организационная структура и созданная на её базе система управления, представляется руководству логичным и простым. В чём причина того, что компания внедряет у себя процессное управление и не отказывается от управления по линейно-функциональным принципам? Ответу на это вопрос посвящена настоящая статья.
Дублирование
Очень часто компании создают у себя две организационные структуры и две системы управления, которые существуют параллельно – система процессного управления и система функционального управления. Таким образом, нагрузка на сотрудников и руководителей такой организации возрастает, за счёт дублирования планов, регламентирующей документации и отчётности. Это влечёт за собой потерю гибкости в управлении и бюрократизацию компании.
Приведу пример такого дублирования из консультационной практики. При разработке сбалансированной системы показателей в одной компании, я встретился с целым рядом парадоксов, проявившихся в результате дублирования систем функционального и процессного управления. Дело в том, что при определении ответственных за выполнение стратегических целей у руководства компании присутствовало определённое непонимание. Кто отвечает за цель: владелец процесса, руководитель подразделения или они оба отвечают? Иногда это было одно и тоже лицо, иногда нет. В результате распределения ответственности, некоторые владельцы процессов не несли ответственность за цели, которые относились к их процессам, некоторые руководители подразделений не несли ответственность за цели, результат для которых формировался в их подразделении. И во многих случаях за одну цель, отвечали сразу несколько лиц, с одной стороны представитель процессного управления – владелец процесса, с другой стороны представитель функционального управления – руководитель подразделения.
Компания сама порождала у себя коллективную ответственность, ведь главный принцип распределения ответственности за цели гласит, одна цель, один ответственный. Результат не заставил себя ждать, когда стало ясно, что стратегия не исполняется, по очереди вызывались ответственные лица. Но в системе, когда один отвечает за пуговицы, второй за рукава, а третий за карманы, эффективности ожидать не стоит, так как никто не отвечает в целом за костюм. Совмещать функциональное и процессное управление нельзя, так как при этом нельзя точно идентифицировать лицо, которое управляет реализацией цели. После того, как руководству были прочитаны семинары по функциональному и процессному управлению, компания решила отказаться от управления компанией по процессным принципам, и решила сосредоточиться на принципах функционального управления. При этом без особого труда, была сформирована матрица ответственности за стратегические цели. Теперь проблемы с выполнением стратегии не носили организационный характер.
Модные сомнения
У многих компаний, внедривших процессное управление присутствует двойственное ощущение. С одной стороны организационная структура на основе функционального управления, это удобно, логично и просто. С другой стороны процессное управление, это не просто модно, при этом компания ориентируется на результат, а не на функцию.
Все современные средства моделирования процессов: ARIS, BusinessStudioи т.д., поддерживают средства создания процессов на принципах процессного управления, а также линейно-функциональной организационной структуры на принципах функционального управления. При этом ответственными за отдельные работы в процессе могут назначаться сотрудники и руководители из линейно-функциональной организационной структуры. Таким образом, даже на уровне средств, позволяющих смоделировать деятельность в бизнес процессах, зашивается дублирование системы управления.
Подмена результата функцией
В среде профессионалов существует устоявшееся мнение, будто функциональное управление заставляет организацию ориентироваться исключительно на формальное исполнение работы. Однако на практике оказывается, что функциональное управление тоже может ориентироваться на результат, так как содержит почти все плюсы процессного управления (таблица ниже). Однако при функциональном управлении не должно быть ситуации, когда в подразделение включены специалисты, занимающиеся различными видами деятельности, у каждого подразделения должна быть своя специализация.
Приведу пример. На начальном этапе развития компании, в составе логистического отдела могут быть и кладовщик и логист и сотрудник организующий закупки. Таковы требования масштаба бизнеса, нецелесообразно формировать отдел из одного сотрудника. Но когда компания растёт, увеличивается количество операций и сотрудников, тогда отдел логистики необходимо разукрупнить в дирекцию с выделением складского хозяйства, логистического отдела и возможно отдела закупок. Сегодня анекдотически смотрятся ситуации, кода в подчинении у генерального директора находятся абсолютно все сотрудники компании, от уборщицы до менеджера по продажам. Всем известно, что человек, не способен получать информацию более чем из восьми источников, к тому же не являясь специалистом в определённой области. Генеральный директор не покажет должный результат.
Руководитель одной компании держал всю наличность у себя в сейфе. К нему приходили сотрудники и просили выдать на разнообразные нужды, иногда он записывал, кому выдал, иногда нет. В конце месяца у него всегда не сходилась сумма. Вывод, директор исполнял роль кассира, при этом плохо. Ему следовало посадить человека на эту работу и контролировать его по мере необходимости.
Линейно-функциональное управление демонстрирует принцип специализации, и это оправдано. В начале прошлого века, компании, освоившие разделение труда и специализацию, получали дополнительные выгоды в виде высокой производительности труда и отдачи от бизнеса. Исходя из этого, формируется организационная структура.
Многие специалисты опрометчиво думают, что стандарт ISO 9000 обязывает компанию внедрять у себя процессное управление. Несмотря на то, что стандарт в области управления качеством менеджмента рекомендует организовывать работу компании на основании процессов, он не отменяет возможности производить управление по линейно-функциональным принципам, если организуется непрерывное улучшение деятельности компании, если качество производимых продуктов и удовлетворённость потребителей постоянно отслеживается. Соответственно ставить знак равенства между системой менеджмента качества и процессным управлениям пока рано. В стандарте даются общие подходы для оценки качества управления в компании.
Однако, если бы не процессное управление, нам было бы тяжело управлять подразделениями, продукцией и эффективностью компании. Именно в процессном управлении были классифицированы процессы, описаны подходы к созданию документации и схем процессов.
Мне сверху видно все
При всех плюсах функционального управления, у него всё же есть существенный недостаток. Функциональное управление не в состоянии объединить деятельность различных подразделений в процесс.
Например, в сквозном процессе производства продукции участвует достаточно большое количество подразделений из различных дирекций: отдел планирования, производственный цех, отдел по ремонту и техническому обслуживанию, отдел закупок, складское хозяйство. Конечный покупатель получает результат от дирекции по логистике. Кто в этом случае будет отвечать за качество продукции предоставленной конечному потребителю? Директор по логистике или генеральный директор? Но тогда как разобраться по чьей вине произошла порча продукции в случае её возврата покупателем, возможно, это некачественное сырьё или несоблюдение технологий производства.
Здесь необходимо сформировать схему процесса и определить одного ответственного. Выделить контрольные точки между подразделениями при передаче материалов, сырья и готовой продукции. Важно создать средство перемещения ответственности от одного подразделения к другому. Таким образом, ваша компания получит инструмент управления результатом деятельности и ожиданиями потребителей. Это удобнее делать средствами процессного управления.
Идеолог потребителю
Как процессное, так и функциональное управление компанией подразумевает наличие идеолога и заказчика продукта. Под идеологом подразумевается руководитель подразделения с одно стороны и владелец процесса с другой стороны. Под заказчиком продукта имеется в виду потребитель, без разницы, что в функциональном, что в процессном управлении. Таким образом, мы говорим об одних и тех же вещах только разным языком.
У функционального и процессного управления больше общего, чем различий. Однако эти различия переводят одну компанию в состояние расцвета, а другую заставляют тянуться в хвосте паровоза. Самый важный принцип, это польза для операционной деятельности, который гласит - нужно пользоваться не тем, что модно, а тем, что удобнее и проще. Так как нет прямой зависимости между успехом компании и видом организационной структуры, но присутствует зависимость между успехом и эффективностью системы управления.
Организация может быть эффективной при любой организационной структуре, в которой предусмотрена работа, по непрерывному улучшению деятельности, качеству продуктов и удовлетворённости клиентов.
Мнение коллег:
Видякин Борис Анатольевич. Консультант по процессному и стратегическому управлению. Комментарий от 26 февраля 2012 года.
На мой взгляд все зависит от специфики бизнеса, смотря на какую сферу ориентирован. В первую очередь процессное управление рассчитано на выделение максимального числа группировок бизнес-процессов. С точки зрения развития бизнеса - это более целесообразно, поскольку процессы компании для владелеца и топ-менеджеров становятся более прозрачными. Они видят как развивается компания, которой они управляют.
Функциональное управление, необходимо и применимо в части основных бизнес-процессов компании, которые приносят максимальный доход владельцу всех процессов.
На мой взгляд, внедрение только функционального управления не является достаточным для компании без процессного управления, поскольку не дает совокупного целостного ландшафта бизнеса. Поэтому при работе с функциональным подходом к управлению организацией, нельзя отходить от процессного.
